日前，屈臣氏宣布，屈臣氏及百佳中国行政总裁罗敬仁因个人原因请辞，并将于2017年7月1日正式离任；而接替他工作的则是现任屈臣氏中国首席营运总监高宏达。
意料之外的是：罗敬仁算得上是屈臣氏中国开疆拓土的功勋，如今没有高升，也没有调任，而是直接辞职了。
情理之中的是：近年来的业绩大幅度地下跌，以及去年为高宏达专设“首席营运总监”职位，似乎都是一种铺路。
但小编认为，这次人事更迭也包含着另一个含义，那就是曾经以罗敬仁为导向的管理模式或许已经过时了。
过去，屈臣氏之所以能在中国从容地做大规模、拓展市场，与其卓越的营运管理能力有着密切关系。
屈臣氏供应链系统建设的前端，是店铺自动补货系统。对于零售商来说，无论采购能力和市场销售能力有多强，货物若无法及时摆放在门店的货架上，一切都是没用。尤其对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货也是其核心竞争力之一。所以，店铺自动补货系统非常非常重要，是整个信息化建设的先导。
据了解，每天晚上闭店后，屈臣氏的POS系统都会自动结算当天的销售情况，自动补货系统将根据门店卖出货物的情况自动生成补货订单，并发往物流中心。而每一家门店的每个品类的货物都有自己的补货标准，系统依据这一些标准和结算前的已销数量确定补货数量。
店铺自动补货系统使订货变得简单而标准，所有店铺按照实际的销售数据而不是凭经验订货。这样一来，就避免了不同店铺的不同人员不一样的订货方法所导致的库存不稳定，或者是错误的销售预测。
而前端店铺订货环节理顺后，下一步面临的就是仓库的订货系统。补货系统通过一系列分析所有店铺每天的销售情况和仓库的库存情况，对于缺货商品，通过与供应商的信息系统相联的B2B/ EPI平台，自动将采购需求发送给供应商。
具体来说，屈臣氏的仓库管理系统是通过运用条形码自动识别技术和无线网络进行数据传输，记录并跟踪物料在企业内部物流仓库管理系统中的所有的环节，帮助物流管理人员对库存物品的入库、出库、移动、盘点、配料等操作做全面的控制和管理，从而有效的利用仓储空间，提高仓库的仓储能力，使物料在使用上实现先进先出，最终提高了企业仓库管理系统存储空间的利用率和企业物料管理的质量和效率，并降低了企业成本，提高了市场竞争力。
据了解，经过一段时间的运转之后，屈臣氏的库存准确率提高到了99.9%以上，准时配送率提高了20%，仓库利用率提高了7%。
为了提高送货效率，屈臣氏还会帮助物流公司优化配送路线，尤其是物流中心之间的商品调拨。
每新建一个物流中心，屈臣氏的配送路线都要重新优化调整一次。因为，不一样的地区的销售状况不一样，当地的物流中心解决能力也不一样。
为了平衡各个物流中心的货物处理量，以及调剂各个物流中心的解决能力，屈臣氏会在不同的物流中心之间针对有些货物品种进行调配。
这样一来，供应商与代送商就可以借由随时掌握卖场货品进销存货情况，及时配合需要补给适量商品；而物流从业者则可以事先做好调度计划，来提升配送效率、节省运输成本。
然而，一直倡导集合店模式、快速扩张运营策略的屈臣氏，在面对消费形式变革的今天，却陷入了瓶颈期乃至衰减局面。
小编认为，屈臣氏之所以业绩下滑，与其营业导向不无关系。当一个门店只关注营业额时，就会出现一些问题。
为提高销售业绩，屈臣氏总是一味地依靠促销手段刺激消费，并大量引进促销导购卖货，利用各种短期手段拉升营业额。但是，这种导向极大地忽略了消费者的体验和满意度，使其感到厌烦。
从屈臣氏近期发布的财报来看，全店毛利水平22个点，但其零售利润有很大一部分来自于后台利润和后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等。这样的后台费用，极大地改变了供零关系，并未线单纯以提升利润为导向的自有品牌模式难以为继。
众所周知，屈臣氏的另一大利润来源就是自有品牌。然而，与其说是自有品牌，不如说是自有产品。因为，一个真正的品牌一定是以消费者为导向，但屈臣氏的商品却是以毛利为中心诞生，往往是某个品牌经营得不错，就仿制单品，进而获得更高的利润。
近年来，在电商的冲击下，新兴消费者的崛起直接影响着品牌商和零售商的发展，使其线下的份额正在不断流失。而屈臣氏的供应链系统过于刚性，缺乏足够的自主性，进而导致了采购能力极大下降，无法及时引进最新商品。
实际上，包括屈臣氏在内的很多零售商，目前都在实行全国统一的采购模式。虽然，这种模式能和供应商实现最好的贸易条款，实现全国性的统一配送，以及模式高度标准化的复制。但是，今天的市场之间的竞争更为复杂多变，屈臣氏这种完全统一的零售采购模式，早已不足以满足不同层次消费群体的差异化需求了。
谷鉴于上述五大问题，近段时间，新帅高宏达带领着屈臣氏做出了一系列重大调整。
屈臣氏在品牌结构的调整上，大致分为两个部分：一是，加码彩妆和进口商品，吸引年轻消费者的注意力；二是，采用“末位淘汰制”选择下架的国产品牌，缩小自营产品占比。
显然，屈臣氏是想往高端的方向发展，强化利润更高的彩妆业务。但小编认为，这样的转型还存在一个潜在问题，那就是渠道下沉加大了其品牌高端化的难度。
不过，从消费升级的趋势来看，真正留住消费者的还是产品。品牌调整策略能否凑效，还要看屈臣氏能否给线下消费的人带来不一样的体验。毕竟，彩妆销售有着非常强的体验效应，依然是线下店有优势，而目前线上的优势仍是价格。
从屈臣氏APP上线的初衷来看，它不仅是售卖渠道的布局，同时也是其在美妆线上社交的首次试水。
一方面，利用莴笋APP，屈臣氏可以从线下的激烈竞争中跳出来，与线上美妆问答类小型创业公司争夺流量。
另一方面，结合现有门店布局完成“前店后仓”的模式转化后，莴笋APP有助于屈臣氏实现一条更长的服务线：用户在线上答疑后，能够准确的通过美妆导师的推荐即时在线选购产品下单，选择门店自提货品或等待合作物流进行配送。
不过，这是一个需要时间来验证的策略调整。对于零售商而言，社交的本质不是活跃用户，而是附加服务。未来，如何通过APP带来新用户？怎么来实现线上线下的转化？这都是需要仔细考虑的问题。
总之，屈臣氏的业绩下滑，意味着已经到了需要反思、转变发展方式与经济转型的时候了，而换帅刚好是一个不错的契机。正所谓“换人如换刀”，一样能变换的还有思路。如果说罗敬仁时代是开疆拓土，那么，高宏达时代则可完全更加注重精耕细作、修炼内功，赋予屈臣氏一副新的面貌。
